Série d’été : du désir du dirigeant à l’autonomie des équipes

Un dirigeant peut avoir des projets, des intuitions, des envies de transformation et une liste déjà bien remplie de décisions à prendre. Il peut même avoir une vision en tête, sans parvenir encore à la formuler de manière assez claire pour la partager.

Ce décalage ne signifie pas que la vision est absente. Il indique plutôt qu’elle n’a pas encore rejoint sa source.

L’enjeu n’est pas de produire une vision plus inspirante. L’enjeu est de créer un cadre qui permette aux autres d’agir sans dépendre en permanence du dirigeant.

Avant de devenir une phrase qui rassemble, une vision commence dans un espace plus discret : l’espace intérieur du dirigeant. C’est là que se loge ce qui l’anime vraiment, ce qu’il veut faire grandir, ce qu’il cherche à préserver, ce qu’il accepte de transformer et ce qu’il ne veut plus alimenter.

Dans mon mémoire de certification de coach professionnelle, Intimité et alliances, j’ai exploré cette voie : l’intimité peut devenir un chemin vers l’alliance. Par intimité, je ne parle pas de dévoilement excessif, ni de confusion entre vie personnelle et vie professionnelle. Je parle de ce qui est intérieur, profond, parfois invisible, mais qui oriente nos choix, nos relations et notre manière d’agir.

Le mot intime vient du latin “le plus intérieur, le plus profond”. L’alliance, elle, désigne un lien qui permet d’avancer vers un objectif commun, dans un cadre de confiance, de réciprocité et de règles partagées.

Ce lien entre intimité et alliance éclaire le rôle du dirigeant. Pour créer une alliance avec les autres, il s’appuie d’abord sur son alliance avec lui-même. Non pour se regarder diriger, mais pour mieux entendre depuis quel endroit il dirige.

Lorsqu’un dirigeant clarifie ce qu’il veut vraiment faire exister, sa parole devient plus stable, ses arbitrages plus lisibles et ses renoncements plus assumés. Le cap ne reste plus une intention séduisante. Il devient une parole qui engage.

Une vision engage une direction, des choix, des priorités et une certaine manière d’être en relation avec l’entreprise. Elle dit ce qui mérite de l’énergie. Elle dit aussi ce à quoi il faudra renoncer. C’est pourquoi elle ne peut pas seulement être habile. Elle doit être habitée.

Le coaching individuel comme espace de modélisation

C’est là que le coaching individuel peut jouer un rôle précieux.

Travailler avec un coach permet au dirigeant d’expérimenter, dans un cadre sécurisé, ce qu’il cherche ensuite à faire grandir dans son organisation.

Le coaching individuel devient un espace de modélisation. Le dirigeant y expérimente une alliance claire, avec un pacte, une intention, des règles du jeu, un début, une fin, de la confiance et un espace de parole ouvert. Il peut y déposer ce qui reste flou, tester ses intuitions, nommer ses tensions, accueillir ses contradictions et revenir à ce qui compte vraiment.

Ce travail lui permet d’éprouver une manière d’être en alliance, puis de la transposer dans ses relations avec ses associés, son comité de direction, ses managers et ses équipes.

En coaching, le dirigeant expérimente souvent ce qu’il veut rendre possible dans l’entreprise : un cadre clair, une parole plus ajustée, une écoute réelle, une confiance posée, une confrontation qui ne rompt pas le lien.

Ce qui se travaille dans l’alliance à soi devient alors une ressource pour l’alliance aux autres. Un dirigeant qui apprend à mieux écouter ses propres signaux peut mieux écouter ceux de son organisation. Un dirigeant qui clarifie ses zones de tension peut mieux accueillir celles de son équipe. Un dirigeant qui expérimente un cadre relationnel exigeant et sécurisant peut mieux poser un cadre stratégique dans lequel l’autonomie devient possible.

Ce passage de l’alliance à soi vers l’alliance aux autres est au cœur de mon accompagnement.

De Metarom à Phare West & Co

Quand j’ai quitté Metarom pour créer Phare West & Co, je n’ai pas seulement changé de cadre professionnel. Cette transition m’a permis de vivre ce que j’accompagne aujourd’hui chez d’autres dirigeants : le passage d’une place connue vers un cap à clarifier, puis à incarner.

J’ai clarifié ce que je voulais vraiment faire exister : un espace d’accompagnement pour des dirigeants qui cherchent leur cap juste, en cohérence avec leur histoire, leur désir et leur manière d’agir.

Des dirigeants qui placent l’innovation, la coopération et l’intégrité au cœur de leurs décisions, de leurs interactions et de leurs modèles d’entreprise.

Des dirigeants qui veulent construire un Nous solide et chaleureux pour entrer ensemble dans le Far West des transformations à venir.

Je voulais créer un lieu où l’on peut explorer ce qui se joue à l’intérieur avant de le traduire à l’extérieur. Un lieu où le désir, les peurs, les choix, les renoncements et la posture peuvent devenir une matière de travail, puis se transformer en cadre stratégique concret.

Dans mon mémoire, le phare représente une lanterne contributive. Il éclaire le Far West, ces territoires encore inconnus où se mêlent les peurs, les racines et les aspirations.

Cette image guide aujourd’hui mon accompagnement des dirigeants.

Ils n’ont pas besoin qu’une vision leur soit donnée de l’extérieur. Ils ont besoin d’un espace pour retrouver la leur, l’éclairer, l’éprouver, la rendre partageable, puis la traduire dans un cadre qui permette aux autres d’agir avec plus d’autonomie.

De l’alliance à soi à l’alliance aux autres

C’est là que l’alliance commence. Elle commence d’abord avec soi, puis elle peut s’ouvrir aux autres.

Le dirigeant n’a pas besoin de tout dire, ni de tout porter, ni d’avoir une certitude absolue sur chaque étape. Il a besoin de créer les conditions d’une parole claire, suffisamment incarnée pour devenir un repère.

Dans une organisation, l’alliance ne repose pas seulement sur la bonne volonté. L’alliance demande un pacte, un système de restrictions, du don et du contre-don, de la confiance et un tiers symbolique, c’est-à-dire ce au nom de quoi les personnes se relient.

Pour une entreprise, la vision peut jouer ce rôle de tiers symbolique. Elle devient alors ce au nom de quoi l’on décide, ce au nom de quoi l’on arbitre, ce au nom de quoi l’on coopère et ce au nom de quoi l’on accepte de faire évoluer certaines habitudes.

Voilà un chemin qui ouvre l’espace dans lequel chacun peut prendre sa part.

C’est à cet endroit que l’autonomie peut commencer à grandir. Elle ne naît pas du vide, ni du flou, ni d’une injonction sympathique à “prendre des initiatives”. Elle grandit quand les personnes comprennent le cap, le cadre et leur marge d’action.

Comprendre son désir n’est donc pas un luxe introspectif. C’est une étape de direction. C’est une manière de relier ce qui anime le dirigeant, ce qu’il veut construire et ce qu’il souhaite rendre possible avec les autres.

Le premier acte stratégique du dirigeant commence peut-être là : clarifier ce qui l’anime pour créer, autour de lui, les conditions d’une action plus autonome.

Question de travail

Qu’est-ce que vous avez vraiment envie de faire grandir dans votre entreprise aujourd’hui?

Phrase à retenir

L’alliance avec soi permet au dirigeant de clarifier son cap. L’alliance avec les autres transforme ce cap en cadre partagé, en autonomie et en action.

Sources et références

• Préparer les organisations aux 30 prochaines années, Éditions du Devenir, International Mozaïk.
• Céline Hocquet, Intimité et alliances, mémoire de certification Coach Professionnelle, 2024.